К пуговицам претензии есть?

Практически на любом предприятии уже используется несколько систем автоматизации. И когда встаёт вопрос о решении задач управления производством приходится решать с помощью каких инструментов их автоматизировать: развивать уже имеющиеся системы или использовать что-то новое, специализированное. В любом случае встаёт вопрос интеграции систем в единый комплекс, т.к. часть данных является общей для всех систем а результаты работы каждой из них часто нужны для решения смежных задач в других системах.

В части автоматизации задач производства критичным являются необходимые для планирования и учёта данные: модели изделий (с модификациями, версиями, изменениями), модели производственной и технологической среды общие для конструкторов, технологов и производства. Очень большой объём данных, получаемых от конструкторов и технологов производственными службами для автоматизированного планирования (особенно до уровня загрузки рабочих центров техоперациями), делает их передачу в систему планирования из PDM (PLM) системы крайне непростой задачей. Интеграция PDM и системы управления производством должна отвечать следующим основным условиям:

1. Постоянный (on-line) доступ из производственной системы к данным конструкторско-технологической подготовки производства (КТТП). Требование обусловлено необходимостью использования только актуальной документации. Задержка обновления данных в производстве в 1 день или смену может привести к появлению несоответствующей продукции, нарушить производственные расписания.

2. Возможность формирования производственных спецификаций на изделия с использованием специальных правил и алгоритмов логической обработки данных КТПП. Требование обусловлено необходимостью дополнять данные КТПП, делая их более однозначными, для использования при автоматизации производства (планирования и учёта). С этим требованиям приходится сталкиваться на каждом проекте. При этом от специалистов проекта требуется доскональное понимание структуры данных, правил и принципов, заложенных в процессы КТПП предприятия.

3. Развитие систем автоматизации КТПП и автоматизации производства требует взаимного согласования требований и изменений. Интеграция должна быть очень гибкой, а её корректировки оперативными.

Поэтому при автоматизации задач управления производством и КТПП желательно использовать заранее преднастроенные решения от единого разработчика/поставщика а внедрение и сопровождение систем доверить одному надёжному интегратору. Это должно способствовать решению общей конечной задачи управления производством с учётом эффективного решения задач КТПП и обеспечить возможность развития систем (ведь всё течёт, всё меняется…).

А то ведь к «пуговицам» претензий может и не быть…

Чтобы оставаться конкурентоспособными, большинство компаний должны постоянно искать возможность для повышения своей эффективности. Многие консультанты предлагают использовать методологии Lean Manufacturing, Six Sigma, теорию ограничений и другие модные концепции с тем чтобы улучшить процессы управления производством, повысить качество продукции. Однако следует понимать, что повышение эффективности производства включает в себя прежде всего сбор и анализ данных и принятия эффективных решений. Эффективность компании основывается на эффективности управленцев, которая не может быть подменена любой из предлагаемых методик.

Обеспечение эффективности управленческого решения зависит от взаимодействия подразделений, работающих вместе для обмена данными, качества самих данных и их интерпретации. Рассмотрим несколько простых шагов, которые помогут заложить основу для повышения качества управления:
Шаг 1  Определите рабочие процессы, связанный с производством ваших продуктов.

Это включает в себя определение людей, процессы и технологии, необходимые для производства, а также ресурсы и процедуры, необходимых в рамках всей компании.  Существует большое число методик описания процессов, но в данном случае они будут излишними. Достаточно обычной схемы на листе бумаги, которая покажет:

а) На какие этапы разделяется процессы;

б) Кто отвечает за выполнение каждого этапа процесса;

в) Какие ресурсы необходимы для выполнения каждого этапа.

Такая схема называется картой процесса.

Шаг 2. Выделите приоритеты.

Выделите на карте процесса элементы, которые определяют конечный результат (например, выполнение обязательств перед заказчиком). Такими элементами могут быть определенные этапы процесса, ключевые ресурсы, а также работники, отвечающие за выполнение конкретного этапа.

Шаг 3. Установите систему контроля.

Обеспечьте оперативную обратную связь. Сфокусируйте внимание на ключевых исполнителях, этапах и ресурсах.

С помощью регламентации рабочих процессов добейтесь снижения ваших затрат на контроль элементов процесса. В идеале вы не должны прилагать усилий по получению информации о ходе выполнения этапа, работе исполнителя, наличии необходимых ресурсов.

Шаг 4. Определить критерии для стандартизации и улучшения процессов.

Такими критериями могут быть: процент брака, время выполнения заказа, производительность труда. Количество критериев должно быть небольших (от 3 до 5-7). При выделении критериев необходимо проводить по принципу Парето, в первую очередь обращая внимание на те проблемы, решение которых позволит решить максимальное количество проблем. По мере снятие ограничений в работе предприятия перечень критериев должен изменяться.

Шаг 5. Доведите до исполнителей критерии эффективности.

Дайте понять исполнителям, какие критерии эффективности находятся на контроле, почему они важны для организации и к чему приводит невыполнение определенного показателя.  Свяжите систему контроля с системой мотивации: определите финансовые меры (как позитивные, так и негативные) для обеспечения выполнения показателей.

Выделите для себя аналогичные показатели, показывающие эффективность вашей работы в рамках функциональной области.

Шаг 6. Получите целостную картину.

Для принятия эффективного решения сведите данные по контролю этапов, системе мотивации и основных параметрах эффективности вашей функциональной области.  Такие сводные данные должны быть достаточными для принятия решения и оперативного контроля процессов.

Шаг 7. Создайте внутреннюю конкуренцию.

Убедитесь, что все сотрудники имеют доступ к информации о результатах своей эффективности и эффективности своих коллег. Такой шаг будет стимулом к развитию внутренней конкуренции. Обучите сотрудников тому, как осуществлять процедуры для повышения производительности производства.

Добрый день.

В настоящее время где-то на втором плане, фоном прокручиваю в голове один и тот же вопрос.  Решил изложить его в словах — говорят помогает.

Должна ли информационная система, а в частности система автоматизированного управления производством, обладать инструментами запрета? Например должна ли она обеспечивать лимитирование отпуска материалов, запрещать перепроизводство ДСЕ по количеству, контролировать нормативы по закрываемым нарядам и доплатным листам? Или правильнее было обеспечить планирование, учёт и сравнение плана с фактом, а уж запреты, поиск и «поощрение» виновных оставить вне компьютеров?

Дело в том, что контроль нормативов и перепроизводства системой (использование лимитно-заборных карт, возможность отчитаться и получить зарплату только за запланированные объёмы и номенклатуру) возлагает на сотрудников, принимающих решение «разрешать или нет» дополнительную нагрузку. То есть с внедрением такой контролирующей автоматизированной системы управления производством прибавляется работы как для лиц, принимающих решения (как правило руководители среднего звена, сотрудники ПДО), так и для рабочих, мастеров, распредов. Нельзя взять материал с запасом, что бы три раза не бегать. Нельзя кусок трубы списать на один заказ, а деталей наточить на три разных, нельзя закрыть наряд на восемь валов, если в плане их всего два, нельзя спрятать брак. Это заставляет внимательнее планировать свою работу, аккуратнее вести учёт, чаще выполнять переналадки или оптимизировать их. А в обоснованных случаях — оформлять запуск в производство дополнительных партий ДСЕ для планирования и учёта перепроизводства, изменять нормы, согласовывать документы на сверхлимитный отпуск материалов, вносить сведения о типовых случаях в систему (например, указывать минимальную партию запуска для некоторых деталей).

На практике в таких случаях мнение пользователей практически единодушно: «нам такая система не нужна». И они правы! Она нужна выгодоприобретателю: тем, кто заинтересован в снижении затрат, увеличении рентабельности, интенсивном пути развития предприятия. Тем, кто вкладывает свои деньги и хочет получать с этого прибыль.

Поэтому для себя я делаю вывод о том, что если на предприятии, автоматизирующем производство, не заявили о себе эти самые «выгодоприобретатели», то для повышения вероятности успешного завершения проекта автоматизации и сокращения затрат на проект (как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика) в системе автоматизации должны быть предусмотрены «выключатели» лимитирования отпуска материалов материально-производственных запасов  и запрета перепроизводства ДСЕ, а так же развитая система отчётности по сравнению плана и факта.  Это должно облегчить автоматизацию. Хотя от управления производством может остаться только планирование (не очень достоверное) и учёт. Раздельно. А функция управления будет размыта и смещена вниз на уровень мастера и рабочего.

6 августа на Муромском заводе радиоизмерительных приборов выполнил приятную миссию от АСКОН — вручил артефакты премии (диплом и ценный подарок) «Двигатель прогресса – 2014» начальнику бюро автоматизации производства отдела АСУП Катковой Елене Александровне.

О самой премии и её лауреатах АСКОН писал еще в июне — см. новость по теме здесь.
То есть диплом нашел героя «За вклад в развитие системы ГОЛЬФСТРИМ» через целых 2 месяца. Но главное, что нашел.
Вручение (и соответствующая случаю краткая речь) было сделано в присутствии всех сотрудников отдела — а это приличное количество народу, абсолютное большинство из которых (несмотря на давние высказывания некоторых «экспертов-комментаторов» IT-новостей) не имеет никакого отношения к внедрению ГОЛЬФСТРИМ на заводе. На неофициальной фотографии представительскую функцию всего отдела выполнил его начальник Самоделкин Андрей Юрьевич.
Еще раз благодарю Елену Александровну за продуктивное сотрудничество по технической части ГОЛЬФСТРИМ и самое главное — за активную конструктивную жизненную позицию. Которая и есть движущая сила прогресса.

В рамках прошедшего Форума «Белые ночи САПР 2014» была представлена новая версия системы автоматизированного управления производством ГОЛЬФСТРИМ 2014. В продаже новая версия с 1 июня 2014 г.

Что на наш взгляд вам должно понравиться в ГОЛЬФСТРИМ 2014:

Номенклатурные планы.
Добавлена возможность интерактивного анализа загрузки производственных мощностей.
Реализована возможность создания цепочки взаимосвязанных номенклатурных планов выпуска, что позволяет:
— снизить трудоемкость учета взаимосвязи номенклатурных планов;
— обеспечить фактическую взаимосвязь планов производственных подразделений.

Расчет дат запуска и изготовления деталей и сборочных единиц возможен несколькими алгоритмами:
— расчет по классическому алгоритму MRP;
— расчет по группам опережения партий в производственном цикле изготовления изделия;
— расчет посменного плана рабочих центров с учетом загрузки производственных мощностей.

В новой версии ГОЛЬФСТРИМ значительно расширены возможности управления потоками материальных ресурсов в производстве. Добавлены инструменты ведения позаказного учета остатков МПЗ и организация адресного хранения в складских подразделениях, ведения экземплярного учета.

Групповое управление производственными спецификациями. Данный инструмент позволяет дополнять и обновлять информацию производственных спецификаций:
изменять применяемость ДСЕ;
изменять, добавлять заготовку;
редактировать данные об основных и вспомогательных материалах;
править межцеховый и операционный маршруты и др.

Использование ДСЕ в других заказах.
В ГОЛЬФСТРИМ 2014 предусмотрен специальный инструмент, позволяющий использовать для выполнения заказа, готовые или изготавливаемые ДСЕ, другого заказа. При закреплении ДСЕ за другим заказом пересчет понесенных фактических трудовых затрат выполняется автоматически. Кроме того, система сохраняет сведения о том, откуда и куда было проведено изменение.

Заинтересовали новинки? Регистрируйтесь на ближайший вебинар по ГОЛЬФСТРИМ http://gulfstream-mrp.ru/webinar/ или пишите на gulfstream@ascon.ru

В мае подготовлена функциональность ГОЛЬФСТРИМ для учета незавершенного производства (в суммовом выражении) по заказам согласно требованиям учетной политики завода. Работы выполнены исключительно в рамках проекта внедрения ГОЛЬФСТРИМ в ОАО «МЗ РИП».

В работах по учету НЗП задействованы различные специалисты завода: цеховые экономисты и бухгалтеры, специалисты центральной бухгалтерии, кладовщики цеховых кладовых, диспетчеры ПДБ, операторы отдела АСУП. На текущий момент сбор данных по НЗП выполняется в ручном режиме с помощью ежемесячного заполнения и обсчета книг НЗП.

Подготовленная функциональность частично повторяет существующий процесс, однако исключает счетную операторскую работу и значительно снижает общую трудоемкость процесса за счет:

(а) автоматизированного учета остатков НЗП в кладовых цехов;

(б) автоматизированного расчета сумм НЗП по заказам и по предприятию в целом;

(в) автоматизированного формирования требуемой отчетности.

На июнь запланирован старт опытной эксплуатации контура учета НЗП в пилотных  подразделениях завода.

Основным назначением производственной программы является определение необходимого объема выпуска продукции, с учетом соответствия продукции качественным, ассортиментным и номенклатурным требованиям. Современные условия работы предприятия ставят вопрос о качестве производственной программы, которая напрямую зависит от адекватного отражения рыночной конъюнктуры и анализа внутренних производственных возможностей.

Формирование производственной программы начинается с долгосрочного анализа внешней среды предприятия. Мероприятия по адаптации предприятия к меняющимся внешним условиям формулируются в виде стратегического плана. Стратегический план конкретизируется на тактическом уровне с точки зрения укрупненного учета ресурсов, определения целей и увязка достижения целей со сроками.

Система планов тактического уровня (инвестиционный план, план НИОКР, план маркетинга) формируют своеобразное информационное поле. Процесс составления производственной программы в увязке планов тактического уровня.

После составления производственной программы необходима функциональная декомпозиция в целях её эффективной реализации и согласованного функционирования производственного коллектива. Решение этих задач выполняется в рамках операционного планирования, которое является развернутым продолжением текущего планирования производства. Операционный план, в свою очередь, в зависимости от требований руководства или сложившейся практики, может быть дезагрегирован на план выпуска готовой продукции, план отгрузки готовой продукции, план поступления денежных средств.

Из практики, первым объектом достойным автоматизации на предприятии является бухгалтерский учет. Далее «очередь автоматизации» может быть непредсказуемой. Как правило, системы управления производством стоят в этой очереди далеко не на первом месте. И к тому времени, когда приходит их черед, на предприятии уже внедрено в лучшем случае 2-3 ИТ-системы, а в худшем 2-3 ИТ-системы умноженные на количество подразделений входящих в состав предприятия.

В итоге, в процессе обследования (или экспресс обследования) существенная часть времени отводится на анализ/изучение уже существующих на предприятии ИТ-систем. Конечно же, я не пытаюсь оценить их эффективность, меня интересует пригодность использования их данных, возможность интеграции.

К сожалению, в подавляющем большинстве случаев картина получается неидеальная. Приведу небольшой список наиболее типичных проблем:

1. Существующие ИТ-системы несогласованны в своей работе.

Имеются данные, которые используется каждой системой. Но вводятся они в каждую систему «по своему».

2. За годы существования ИТ-систем справочные данные утратили свою актуальность/уникальность и требуют выверки.

Наиболее типичным примером является использование разных номенклатурных позиций для учета одной и той же товарно-материальной ценности в одной и той же ИТ-системе.

3. Не все данные вводятся в систему, хотя система обеспечивает их ввод.

Такая «недоавтоматизация» часто выявляется при анализе систем класса PLM/PDM. С одной стороны конструкторский состав ведется исправно, проводятся извещения. А вот технологических данных не хватает, хотя есть все возможности для их ввода .

Получается некий парадокс. С одной стороны, автоматизация есть, много усилий потрачено на внедрение каждой ИТ-системы, с другой стороны, уже на этапе предпроектных работ выявляются проблемы функционирующих ИТ-систем, для решения которых снова требуется ресурсы. Все работы по устранению выявленных проблем оседают в планах работ внедрения следующей системы в «очереди автоматизации», при этом конечно же увеличивая общую стоимость проекта.

На первый взгляд может показаться, что это характерно для «лоскутной» автоматизации. Но и при комплексной автоматизации могут возникать все те же проблемы. Автоматизировать ВСЕ и сразу невозможно. Как следствие, любая автоматизация растянута во времени, поделена на этапы и подсистемы. Разные этапы могут выполнять разные команды внедрения, кадровый состав которых также меняется. В ходе проектных работ по разным причинам применяются решения, которые не всегда согласованны с ранее утвержденными документами проекта. В результате, теория (основополагающие документы проекта) может сильно отличаться от практики (реализованная функциональность, внедренные бизнес-процессы) и при организации интегрированной работы подсистем приходится решать все те же проблемы.

Считаю, что существование таких проблем является нормой. Как говорят, не ошибается тот, кто не работает. А там, где кипит работа, где ценой проб и ошибок выстраивается наиболее эффективная работа ИТ-систем, всегда есть что улучшить, оптимизировать. С этой точки зрения проект внедрения системы управления производством становится проектом интеграции всех существующих ИТ-систем предприятия. Здесь напрашивается следующая аналогия: также как деятельность всех структурных подразделений предприятия направлена на обеспечение бесперебойной работы производства, также и все ИТ-системы предприятия должны обеспечивать своевременное поступление актуальных данных в систему управления производством.

Добрый день!

Наступает праздничная пора. Всех нас ждут приятные моменты: подарки, выходные, встречи с друзьями, близкими людьми, поздравления президента, шампанское (ух!!), мандарины…

Работа работой, но все мы остаёмся людьми и нам нужны эти маленькие радости жизни, что бы вершить большие дела. Поэтому хочу поздравить всех машиностроителей, приборостроителей, тех, кто каждый день принимает производственные решения, кто кропотливо отслеживает производственную картину, тех кто несёт ответственность за склады, снабженцев,   технологов, конструкторов, ИТшников  с Новым Годом!! Пожелать здоровья, семейного благополучия, любви и гордости за свой труд в 2014 году!

Новый год — особый праздник. Почти как день рождения, только всеобщий и, наверное, поэтому более радостный. Кстати говоря, год — это широко распространённый плановый период на производствах (да и почти во всех сферах деятельности человечества). Повод подвести итоги прошедшего (уходящего) периода и утвердить планы на следующий, новый, год.  А правильное планирование — это планирование, выполненное без спешки и с опорой на максимально объективные данные. Что бы лишнего не делать, но и сроки не сорвать. Да и мощности прикинуть нужно для своевременной подготовки партнёров по кооперации (Не люблю это слово — партнёры. В новостных лентах оно часто звучит диссонансом в контексте происходящих событий 🙂 ). Поэтому хорошие планировщики новый год могут встречать и в июле и в августе, когда задумываются над заделом на следующий год, что особенно актуально для ГОЗ и изделий с «длинным» (более года) циклом. Но встречаем НОВЫЙ ГОД мы всё-таки  все вместе! Новый Год — объединяющий праздник. Наверное поэтому и любимый  🙂

А вот и некоторые символы праздника:

С НОВЫМ ГОДОМ!                                                

Иногда перечитываю некоторые части книжки Оно Тайити «Производственная система Тойота» (у нас в библиотечке лежит такое издание: http://www.ozon.ru/context/detail/id/7437890/). Понятно, что текст носит «мемуарный» характер, и некоторые воспоминания автора, смешанные с глубоким личным отношением к событиям и героям, в результате изложения на бумагу отливают идеалистическим лоском.

Но сейчас не о достоинствах текста. В четвертой главе Оно приводит следующую цитату Тойода Кийтиро:

——

«В 1933 г. Тойода Кийтиро объявил, что целью японского автомобилестроения было производство автомобилей для широкого круга потребителей:

«Мы должны изучить производственные технологии, основанные на американском методе массового производства. Но мы не должны просто копировать его. Нам следует использовать наши собственные исследования и творческий подход, чтобы разработать такой производственный метод, который бы подходил к ситуации в нашей стране».

——

Помню свою первую эмоциональную реакцию после прочтения этих строк – лицо невольно изобразило немой вопрос из категории «Че за пафос, уважаемые ёкодзуны?».

Но слова цитаты вроде правильные, вполне логичные и конструктивные.

Значит, загвоздка в шаблоне восприятия. Очевидно, что в условиях другой эпохи, другого общества, другого авторитета личности контекст такого высказывания может поменяться радикально. Легкое наложение цитаты на российскую современность дало следующий результат (конечно, все имена и организации вымышлены; любое совпадение с реальными лицами, организациями или событиями случайны):

——

В программе новостей государственного канала – между репортажами о катастрофах, забастовках и новорожденных тигрятах – выпущен сюжет, в котором некто Торпедов Константин, оснащенный в титрах высокой государственной должностью, говорит симпатичной журналистке в микрофон: «Нам следует использовать наши собственные исследования и творческий подход, чтобы разработать такой производственный метод, который бы подходил к ситуации в нашей стране…».

——

Всё — реакция отечественного мозга становится понятной и даже предсказуемой. Хотя… я уже года 3 не смотрю государственные новости и вообще стараюсь обходить телевизор стороной. Может, за это время что-то изменилось под голубым экраном?