Архив рубрики Без рубрики

Простые шаги к повышению эффективности управления

Чтобы оставаться конкурентоспособными, большинство компаний должны постоянно искать возможность для повышения своей эффективности. Многие консультанты предлагают использовать методологии Lean Manufacturing, Six Sigma, теорию ограничений и другие модные концепции с тем чтобы улучшить процессы управления производством, повысить качество продукции. Однако следует понимать, что повышение эффективности производства включает в себя прежде всего сбор и анализ данных и принятия эффективных решений. Эффективность компании основывается на эффективности управленцев, которая не может быть подменена любой из предлагаемых методик.

Обеспечение эффективности управленческого решения зависит от взаимодействия подразделений, работающих вместе для обмена данными, качества самих данных и их интерпретации. Рассмотрим несколько простых шагов, которые помогут заложить основу для повышения качества управления:
Шаг 1  Определите рабочие процессы, связанный с производством ваших продуктов.

Это включает в себя определение людей, процессы и технологии, необходимые для производства, а также ресурсы и процедуры, необходимых в рамках всей компании.  Существует большое число методик описания процессов, но в данном случае они будут излишними. Достаточно обычной схемы на листе бумаги, которая покажет:

а) На какие этапы разделяется процессы;

б) Кто отвечает за выполнение каждого этапа процесса;

в) Какие ресурсы необходимы для выполнения каждого этапа.

Такая схема называется картой процесса.

Шаг 2. Выделите приоритеты.

Выделите на карте процесса элементы, которые определяют конечный результат (например, выполнение обязательств перед заказчиком). Такими элементами могут быть определенные этапы процесса, ключевые ресурсы, а также работники, отвечающие за выполнение конкретного этапа.

369513

Шаг 3. Установите систему контроля.

Обеспечьте оперативную обратную связь. Сфокусируйте внимание на ключевых исполнителях, этапах и ресурсах.

С помощью регламентации рабочих процессов добейтесь снижения ваших затрат на контроль элементов процесса. В идеале вы не должны прилагать усилий по получению информации о ходе выполнения этапа, работе исполнителя, наличии необходимых ресурсов.

Шаг 4. Определить критерии для стандартизации и улучшения процессов.

Такими критериями могут быть: процент брака, время выполнения заказа, производительность труда. Количество критериев должно быть небольших (от 3 до 5-7). При выделении критериев необходимо проводить по принципу Парето, в первую очередь обращая внимание на те проблемы, решение которых позволит решить максимальное количество проблем. По мере снятие ограничений в работе предприятия перечень критериев должен изменяться.

Шаг 5. Доведите до исполнителей критерии эффективности.

Дайте понять исполнителям, какие критерии эффективности находятся на контроле, почему они важны для организации и к чему приводит невыполнение определенного показателя.  Свяжите систему контроля с системой мотивации: определите финансовые меры (как позитивные, так и негативные) для обеспечения выполнения показателей.

Выделите для себя аналогичные показатели, показывающие эффективность вашей работы в рамках функциональной области.

Шаг 6. Получите целостную картину.

Для принятия эффективного решения сведите данные по контролю этапов, системе мотивации и основных параметрах эффективности вашей функциональной области.  Такие сводные данные должны быть достаточными для принятия решения и оперативного контроля процессов.

Шаг 7. Создайте внутреннюю конкуренцию.

Убедитесь, что все сотрудники имеют доступ к информации о результатах своей эффективности и эффективности своих коллег. Такой шаг будет стимулом к развитию внутренней конкуренции. Обучите сотрудников тому, как осуществлять процедуры для повышения производительности производства.

 

 

Производственная программа

Основным назначением производственной программы является определение необходимого объема выпуска продукции, с учетом соответствия продукции качественным, ассортиментным и номенклатурным требованиям. Современные условия работы предприятия ставят вопрос о качестве производственной программы, которая напрямую зависит от адекватного отражения рыночной конъюнктуры и анализа внутренних производственных возможностей.

Формирование производственной программы начинается с долгосрочного анализа внешней среды предприятия. Мероприятия по адаптации предприятия к меняющимся внешним условиям формулируются в виде стратегического плана. Стратегический план конкретизируется на тактическом уровне с точки зрения укрупненного учета ресурсов, определения целей и увязка достижения целей со сроками.

Система планов тактического уровня (инвестиционный план, план НИОКР, план маркетинга) формируют своеобразное информационное поле. Процесс составления производственной программы в увязке планов тактического уровня.

После составления производственной программы необходима функциональная декомпозиция в целях её эффективной реализации и согласованного функционирования производственного коллектива. Решение этих задач выполняется в рамках операционного планирования, которое является развернутым продолжением текущего планирования производства. Операционный план, в свою очередь, в зависимости от требований руководства или сложившейся практики, может быть дезагрегирован на план выпуска готовой продукции, план отгрузки готовой продукции, план поступления денежных средств.

 

 

Из практики, первым объектом достойным автоматизации на предприятии является бухгалтерский учет. Далее «очередь автоматизации» может быть непредсказуемой. Как правило, системы управления производством стоят в этой очереди далеко не на первом месте. И к тому времени, когда приходит их черед, на предприятии уже внедрено в лучшем случае 2-3 ИТ-системы, а в худшем 2-3 ИТ-системы умноженные на количество подразделений входящих в состав предприятия.

В итоге, в процессе обследования (или экспресс обследования) существенная часть времени отводится на анализ/изучение уже существующих на предприятии ИТ-систем. Конечно же, я не пытаюсь оценить их эффективность, меня интересует пригодность использования их данных, возможность интеграции.

К сожалению, в подавляющем большинстве случаев картина получается неидеальная. Приведу небольшой список наиболее типичных проблем:

  1. Существующие ИТ-системы несогласованны в своей работе.

Имеются данные, которые используется каждой системой. Но вводятся они в каждую систему «по своему».

  1. За годы существования ИТ-систем справочные данные утратили свою актуальность/уникальность и требуют выверки.

Наиболее типичным примером является использование разных номенклатурных позиций для учета одной и той же товарно-материальной ценности в одной и той же ИТ-системе.

  1. Не все данные вводятся в систему, хотя система обеспечивает их ввод.

Такая «недоавтоматизация» часто выявляется при анализе систем класса PLM/PDM. С одной стороны конструкторский состав ведется исправно, проводятся извещения. А вот технологических данных не хватает, хотя есть все возможности для их ввода .

 

Получается некий парадокс. С одной стороны, автоматизация есть, много усилий потрачено на внедрение каждой ИТ-системы, с другой стороны, уже на этапе предпроектных работ выявляются проблемы функционирующих ИТ-систем, для решения которых снова требуется ресурсы. Все работы по устранению выявленных проблем оседают в планах работ внедрения следующей системы в «очереди автоматизации», при этом конечно же увеличивая общую стоимость проекта.

На первый взгляд может показаться, что это характерно для «лоскутной» автоматизации. Но и при комплексной автоматизации могут возникать все те же проблемы. Автоматизировать ВСЕ и сразу невозможно. Как следствие, любая автоматизация растянута во времени, поделена на этапы и подсистемы. Разные этапы могут выполнять разные команды внедрения, кадровый состав которых также меняется. В ходе проектных работ по разным причинам применяются решения, которые не всегда согласованны с ранее утвержденными документами проекта. В результате, теория (основополагающие документы проекта) может сильно отличаться от практики (реализованная функциональность, внедренные бизнес-процессы) и при организации интегрированной работы подсистем приходится решать все те же проблемы.

Считаю, что существование таких проблем является нормой. Как говорят, не ошибается тот, кто не работает. А там, где кипит работа, где ценой проб и ошибок выстраивается наиболее эффективная работа ИТ-систем, всегда есть что улучшить, оптимизировать. С этой точки зрения проект внедрения системы управления производством становится проектом интеграции всех существующих ИТ-систем предприятия. Здесь напрашивается следующая аналогия: также как деятельность всех структурных подразделений предприятия направлена на обеспечение бесперебойной работы производства, также и все ИТ-системы предприятия должны обеспечивать своевременное поступление актуальных данных в систему управления производством.

С Новым Годом!

Добрый день!

Наступает праздничная пора. Всех нас ждут приятные моменты: подарки, выходные, встречи с друзьями, близкими людьми, поздравления президента, шампанское (ух!!), мандарины…

Работа работой, но все мы остаёмся людьми и нам нужны эти маленькие радости жизни, что бы вершить большие дела. Поэтому хочу поздравить всех машиностроителей, приборостроителей, тех, кто каждый день принимает производственные решения, кто кропотливо отслеживает производственную картину, тех кто несёт ответственность за склады, снабженцев,   технологов, конструкторов, ИТшников  с Новым Годом!! Пожелать здоровья, семейного благополучия, любви и гордости за свой труд в 2014 году!

Новый год — особый праздник. Почти как день рождения, только всеобщий и, наверное, поэтому более радостный. Кстати говоря, год — это широко распространённый плановый период на производствах (да и почти во всех сферах деятельности человечества). Повод подвести итоги прошедшего (уходящего) периода и утвердить планы на следующий, новый, год.  А правильное планирование — это планирование, выполненное без спешки и с опорой на максимально объективные данные. Что бы лишнего не делать, но и сроки не сорвать. Да и мощности прикинуть нужно для своевременной подготовки партнёров по кооперации (Не люблю это слово — партнёры. В новостных лентах оно часто звучит диссонансом в контексте происходящих событий 🙂 ). Поэтому хорошие планировщики новый год могут встречать и в июле и в августе, когда задумываются над заделом на следующий год, что особенно актуально для ГОЗ и изделий с «длинным» (более года) циклом. Но встречаем НОВЫЙ ГОД мы всё-таки  все вместе! Новый Год — объединяющий праздник. Наверное поэтому и любимый  🙂

А вот и некоторые символы праздника:

с_новым_годом_2014 ЁлкаПодарок

С НОВЫМ ГОДОМ!                                                 Смайл

 

 

Тойода Кийтиро и российский менталитет

Иногда перечитываю некоторые части книжки Оно Тайити «Производственная система Тойота» (у нас в библиотечке лежит такое издание: http://www.ozon.ru/context/detail/id/7437890/). Понятно, что текст носит «мемуарный» характер, и некоторые воспоминания автора, смешанные с глубоким личным отношением к событиям и героям, в результате изложения на бумагу отливают идеалистическим лоском.

Но сейчас не о достоинствах текста. В четвертой главе Оно приводит следующую цитату Тойода Кийтиро:

——

«В 1933 г. Тойода Кийтиро объявил, что целью японского автомобилестроения было производство автомобилей для широкого круга потребителей:

«Мы должны изучить производственные технологии, основанные на американском методе массового производства. Но мы не должны просто копировать его. Нам следует использовать наши собственные исследования и творческий подход, чтобы разработать такой производственный метод, который бы подходил к ситуации в нашей стране».

——

Помню свою первую эмоциональную реакцию после прочтения этих строк – лицо невольно изобразило немой вопрос из категории «Че за пафос, уважаемые ёкодзуны?».

Но слова цитаты вроде правильные, вполне логичные и конструктивные.

Значит, загвоздка в шаблоне восприятия. Очевидно, что в условиях другой эпохи, другого общества, другого авторитета личности контекст такого высказывания может поменяться радикально. Легкое наложение цитаты на российскую современность дало следующий результат (конечно, все имена и организации вымышлены; любое совпадение с реальными лицами, организациями или событиями случайны):

——

В программе новостей государственного канала – между репортажами о катастрофах, забастовках и новорожденных тигрятах – выпущен сюжет, в котором некто Торпедов Константин, оснащенный в титрах высокой государственной должностью, говорит симпатичной журналистке в микрофон: «Нам следует использовать наши собственные исследования и творческий подход, чтобы разработать такой производственный метод, который бы подходил к ситуации в нашей стране…».

——

Всё — реакция отечественного мозга становится понятной и даже предсказуемой. Хотя… я уже года 3 не смотрю государственные новости и вообще стараюсь обходить телевизор стороной. Может, за это время что-то изменилось под голубым экраном?

Качество продукции

Добрый день.

Необходимость обеспечения надлежащего качества продукции не ставится под сомнение и является залогом существования предприятия. Новостные ленты последнего времени лишь подтверждают  справедливость этой истины. Причём Качество продукции необходимо не только обеспечивать, но и подтверждать (читай «доказывать»).

В случае серийного производства качество продукции определяется и обеспечивается качеством процессов его производства, их точностью и стабильностью. Настроенные и отлаженные производственные процессы — это как раз тот случай, где автоматизация является лучшим другом их документирования, сохранения и осознанного улучшения. Автоматизация управления производством позволяет зафиксировать успешный опыт и знания коллектива в алгоритмах работы программ, настройках документооборота и процессов и «заставляет» работать «по инструкции», сокращает потери от ухода специалистов и быстро выводит на рабочий лад новых сотрудников.

Но во многих случаях простой «фиксации» опыта недостаточно. Автоматизированная система управления производством должна обладать функционалом по отслеживанию истории изготовления деталей и узлов входящих в поставляемое изделие. Это важно и для подтверждения качества изделия и для поиска причин несоответствий, если таковые обнаружатся.

Как минимум учёт изготовления партий ДСЕ в производстве должен быть показным с индивидуальным номером каждой партии деталей или сборок. Что бы всегда было понятно из каких комплектующих состоит изделие. А для особо важных  элементов требуется учёт изготовления экземпляров с индивидуальными номерами. Система автоматизированного учёта должна поддерживать и эту функцию.

Партии ДСЕ

Экземпляры ДСЕ

Возможность хранения истории изготовления изделий в «электронном» виде  позволяет достаточно быстро определить исполнителей работ, контролёров, выполнявших приёмку ДСЕ или изделия. Ведь производственные первичные документы  привязаны к легко идентифицируемым партиям ДСЕ, к исполнителям и контролёрам. Дополнительно могут использоваться (формироваться и храниться) документы системы качества, сопровождающие изготовление номерных экземпляров изделий или отдельных ДСЕ.  Прозрачность обеспечена!

Накладная 

   Учёт брака

Быт определяет сознание

Быт определяет сознание или наоборот?

Вот такой «философский» вопрос задаю я себе периодически применительно к объектам промышленности (читай «заводам»), на которых удаётся побывать. Конечно вопрос возникает чаще: в городе, куда приезжаю; в районе, где живу; в подъезде и в лифте своего многоквартирного дома. Просто блог про производство, поэтому и вопрос про заводы 🙂 .

По роду служебных обязанностей периодически посещаю предприятия «нашего» профиля (машиностроение, приборостроение). Цели визитов не отличаются разнообразием: презентация системы ГОЛЬФСТРИМ, «живые» показы, проведение предпроектных или экспресс обследований. И по результатам требуется оценка перспектив сотрудничества: можем ли мы предложить что-то действительно полезное предприятию, сможет ли предприятие осилить и оценить эту пользу, организовать внедрение и извлекать пользу из автоматизации управления производством. Конечно основным источником информации являются люди и документы, но есть и чисто субъективный критерий — состояние быта.

Как ни крути, а ямы на внутренних дорожках, по которым катают детали и изделия из цеха в цех, мусор, несвоевременная чистка снега и уборка листвы, или, наоборот,  ухоженность территории, благоустроенность мест отдыха обращают на себя внимание часто раньше, чем успеешь поговорить со специалистами.

И есть у меня один верный показатель состояния предприятия — это состояние туалетов (и столовых, но они отдельно) 🙂 .

Причём, бальная шкала оценки туалетов примерно такая:

1   балл    —  туалет без ремонта лет …цать, нет горячей воды, мыла, бумаги;

2  балла выполнен ремонт «для галочки», состояние увядающее, мыла и бумаги как не было так и нет, хотя места их хранения были предусмотрены (а может и нет);

3   баллатуалет без ремонта лет …цать, но опрятненький, всё работает,  есть мыло, сушилки для рук и бумаги нет;

4  балла — выполнен функциональный ремонт с применением практичного и удобного оборудования, есть мыло, вода, бумаги нет, уборка раз в неделю;

5 баллов выполнен функциональный ремонт с применением практичного и удобного оборудования, всё есть, уборка каждый день.

Люкс   —  видел такое лишь однажды — это когда туалетная комната завода похожа на номер в отеле 4-5 звёзд: красивая плитка, места для одежды и полотенец, душевая кабина с гидромассажем.

Шкала, конечно символическая, но состояние дел отражает вполне. Для неофициальных рейтингов заводов можно использовать :)) Если рейтинг ниже трёх баллов — это должно насторожить. Хотя есть и положительный пример: один из наших заказчиков за время проекта внедрения системы управления производством поднялся в «рейтинге туалетов» на 3 пункта. Так держать!! 🙂

И вот непонятно, что первично:

 — осознание того, что забота о сотрудниках окупается, что хорошие условия труда и минимальное внимание к мелочам,  дают людям уверенность в завтрашнем дне и чувство собственного достоинства, тем самым сохраняя специалистов, делая их труд более осознанным и продуктивным;

 — или приходится ждать, пока работа компании станет настолько эффективной, что дойдут руки и до таких нюансов, как туалетная бумага в уборной и освежитель воздуха?

Лично я склоняюсь к первому варианту (хочется что бы было так).

Туалет на 4 балла (для примера)

 Туалет на 4 баллаТуалет на 4 балла

Сложности выбора аппаратного обеспечения

Чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить

что-нибудь ненужное, а у нас денег нет.

(с) Кот Матроскин

Доброго времени суток, уважаемые читатели.

Сегодняшней статьей хотел бы затронуть очень актуальную тему в контексте внедрения информационных систем — аппаратное обеспечение. Читать полностью »

Новый человеко-ориентированный стандарт

Добрый день!

В начале июля прослушала мини-курс по теме «Usability» в г. Коломна. Отдельное спасибо преподавателю — Швецову Сергею (Дизайнер-проектировщик пользовательских интерфейсов, АСКОН). Еще раз убедилась, что изучение научного подхода к любой проблеме систематизирует и упорядочивает собственные знания и опыт в этой области. Были для меня и новые открытия …

Оказывается в направлении «Usability» уже есть действующие стандарты ГОСТ Р ИСО 9241-210-2012. Это международный стандарт. Легко читается, явно написан для широкого круга специалистов, руководителей разного уровня, вовлеченных в проектные работы. В стандарте отражен опыт применения принципов человеко-ориентированного проектирования, установлены требования и даны необходимые рекомендации. Там нет готовых рецептов «идеального» проекта, удовлетворяющего требованиям любого пользователя, но приведенная таблица требований и рекомендаций весьма полезна для оценки проектов на соответствие данному стандарту.

В ходе прочтения возникают и вопросы, на которые, к сожалению, нет ответов в тексте. Приведу пример. При планировании проектирования необходимо учесть требование о включении в план соглашений «по интервалам времени для итеративного изучения обратной связи и разработки изменений проекта, которые необходимо включить в график выполнения проекта». Но существование требования не дает ответа на вопрос «сколько итераций достаточно?». Из своего опыта участия в проектах внедрения автоматизированных систем могу сделать вывод, что работы по улучшению, совершенствованию проекта для конечного пользователя не имеют границ. В итоге нередко получаем ситуацию, когда все запланированные работы и заявленные требования выполнены, но не все пользователи удовлетворены, так как в ходе выполнения проекта определились новые аспекты, задачи, условия. И стандарт не скрывает возможность возникновения таких ситуаций: «многие нужды и ожидания пользователей и других причастных сторон, влияющие на разработку взаимодействия человека с компьютером, выявляются только в ходе проектирования …»

Возможно, после прочтения данного стандарта и у вас появятся свои вопросы без ответов. В любом случае рекомендую для прочтения всем специалистам, участвующим в проектах внедрения, особенно «новичкам».

Данные для управления производством

Добрый день. Хочу поделиться размышлениями на тему накопления данных для управления производством с тайной надеждой найти ответ на вопрос «Что делать?».

Читать полностью »