Архив рубрики Производство

Кто сшил костюм?

К пуговицам претензии есть?

Райкин

Практически на любом предприятии уже используется несколько систем автоматизации. И когда встаёт вопрос о решении задач управления производством приходится решать с помощью каких инструментов их автоматизировать: развивать уже имеющиеся системы или использовать что-то новое, специализированное. В любом случае встаёт вопрос интеграции систем в единый комплекс, т.к. часть данных является общей для всех систем а результаты работы каждой из них часто нужны для решения смежных задач в других системах.

В части автоматизации задач производства критичным являются необходимые для планирования и учёта данные: модели изделий (с модификациями, версиями, изменениями), модели производственной и технологической среды общие для конструкторов, технологов и производства. Очень большой объём данных, получаемых от конструкторов и технологов производственными службами для автоматизированного планирования (особенно до уровня загрузки рабочих центров техоперациями), делает их передачу в систему планирования из PDM (PLM) системы крайне непростой задачей. Интеграция PDM и системы управления производством должна отвечать следующим основным условиям:

  1. Постоянный (on-line) доступ из производственной системы к данным конструкторско-технологической подготовки производства (КТТП). Требование обусловлено необходимостью использования только актуальной документации. Задержка обновления данных в производстве в 1 день или смену может привести к появлению несоответствующей продукции, нарушить производственные расписания.

  2. Возможность формирования производственных спецификаций на изделия с использованием специальных правил и алгоритмов логической обработки данных КТПП. Требование обусловлено необходимостью дополнять данные КТПП, делая их более однозначными, для использования при автоматизации производства (планирования и учёта). С этим требованиям приходится сталкиваться на каждом проекте. При этом от специалистов проекта требуется доскональное понимание структуры данных, правил и принципов, заложенных в процессы КТПП предприятия.

  3. Развитие систем автоматизации КТПП и автоматизации производства требует взаимного согласования требований и изменений. Интеграция должна быть очень гибкой, а её корректировки оперативными.

Поэтому при автоматизации задач управления производством и КТПП желательно использовать заранее преднастроенные решения от единого разработчика/поставщика а внедрение и сопровождение систем доверить одному надёжному интегратору. Это должно способствовать решению общей конечной задачи управления производством с учётом эффективного решения задач КТПП и обеспечить возможность развития систем (ведь всё течёт, всё меняется…).

А то ведь к «пуговицам» претензий может и не быть…

Инструменты запрета в информационной системе.

Добрый день.

В настоящее время где-то на втором плане, фоном прокручиваю в голове один и тот же вопрос.  Решил изложить его в словах — говорят помогает.

Должна ли информационная система, а в частности система автоматизированного управления производством, обладать инструментами запрета? Например должна ли она обеспечивать лимитирование отпуска материалов, запрещать перепроизводство ДСЕ по количеству, контролировать нормативы по закрываемым нарядам и доплатным листам? Или правильнее было обеспечить планирование, учёт и сравнение плана с фактом, а уж запреты, поиск и «поощрение» виновных оставить вне компьютеров?

Дело в том, что контроль нормативов и перепроизводства системой (использование лимитно-заборных карт, возможность отчитаться и получить зарплату только за запланированные объёмы и номенклатуру) возлагает на сотрудников, принимающих решение «разрешать или нет» дополнительную нагрузку. То есть с внедрением такой контролирующей автоматизированной системы управления производством прибавляется работы как для лиц, принимающих решения (как правило руководители среднего звена, сотрудники ПДО), так и для рабочих, мастеров, распредов. Нельзя взять материал с запасом, что бы три раза не бегать. Нельзя кусок трубы списать на один заказ, а деталей наточить на три разных, нельзя закрыть наряд на восемь валов, если в плане их всего два, нельзя спрятать брак. Это заставляет внимательнее планировать свою работу, аккуратнее вести учёт, чаще выполнять переналадки или оптимизировать их. А в обоснованных случаях — оформлять запуск в производство дополнительных партий ДСЕ для планирования и учёта перепроизводства, изменять нормы, согласовывать документы на сверхлимитный отпуск материалов, вносить сведения о типовых случаях в систему (например, указывать минимальную партию запуска для некоторых деталей).

На практике в таких случаях мнение пользователей практически единодушно: «нам такая система не нужна». И они правы! Она нужна выгодоприобретателю: тем, кто заинтересован в снижении затрат, увеличении рентабельности, интенсивном пути развития предприятия. Тем, кто вкладывает свои деньги и хочет получать с этого прибыль.

Поэтому для себя я делаю вывод о том, что если на предприятии, автоматизирующем производство, не заявили о себе эти самые «выгодоприобретатели», то для повышения вероятности успешного завершения проекта автоматизации и сокращения затрат на проект (как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика) в системе автоматизации должны быть предусмотрены «выключатели» лимитирования отпуска материалов материально-производственных запасов  и запрета перепроизводства ДСЕ, а так же развитая система отчётности по сравнению плана и факта.  Это должно облегчить автоматизацию. Хотя от управления производством может остаться только планирование (не очень достоверное) и учёт. Раздельно. А функция управления будет размыта и смещена вниз на уровень мастера и рабочего.

Цеховые кладовые

Пять простых наблюдений, отмеченных при внедрениях функций складского учета в цехах постсоветского машиностроения:

№1. Помните, что Главный в цеховой кладовой (кладовщик) – всегда самый перегруженный делами работник цеха, и некогда ему «возиться с вашими компьютерами». Готовьте для него мотивацию заранее.

№2. На начальных этапах работы с автоматизированной системой не нужно показывать кладовщику 5 способов получения информации об остатках. Лучше показать 1 способ, но не менее 5 раз.

№3. Никогда не говорите кладовщице, что кладовая больше похожа пункт сортировки металлолома, нежели на склад (не часто, но такое все же встречается до сих пор). На самом деле в кладовой Совершенный Порядок, просто он не поддается полному описанию в обывательских терминах типа «номенклатура», «место хранения», «стеллаж», «ячейка» и т. п.

№4. На первой итерации приведения перегруженной кладовой в порядок вряд ли стОит говорить об «оптимизации складских запасов». Лучше и проще договориться об увеличении площади помещений – рост складских площадей в цехе наиболее наглядно показывает, имеет ли смысл вплотную задуматься об «оптимизации …», или начальнику можно подождать еще 3 – 5 лет, руководствуясь мыслью «Авось, само рассосется».

№5. Один из самых эффективных и простых способов обеспечить работу кладовщика с компьютером – ритуально сжечь ящик со складскими карточками. Правда, им пользуются очень редко.

Перепроизводство полуфабрикатов

Добрый день.

В своей предыдущей заметке ( http://blog.gulfstream-mrp.ru/?p=157 ) я поделился мыслями о вреде объединения для совместной  обработки партий ДСЕ, запланированных к изготовлению на разное время, которое происходит на уровне цеха.

Но встречается (до сих пор, к сожалению) и другая, ещё более порочная практика — перепроизводство. Под перепроизводством в данном случае я подразумеваю увеличение количества выпускаемых ДСЕ или полуфабрикатов в цехе сверх запланированного. Поясню дополнительно, что запланированное количество должно уже учитывать ДСЕ на испытания,  технологически-неизбежные потери, и возможный брак. Например, по пану, сформированному в производственно-диспетчерском отделе, в октябре цех № 1 должен обработать или изготовить 12 корпусов, а по факту цех выпускает их 27 штук. С одной стороны это хорошо — план по корпусам выполнен.  Но возникает и ряд вопросов:

  • смогут ли лишние 15 корпусов продолжить свой цикл обработки в следующем цехе или пригодятся ли они на сборке?
  • хватит ли теперь материала на другие запланированные детали?
  • хватит ли истраченного инструмента (или его ресурса) для выполнения плана?
  • не должно ли было загруженное корпусами оборудование и персонал выполнять другие плановые работы?
  • можно ли хранить лишние детали и где?
  • возможно ли учесть излишки при запуске следующих заказов в производство в ходе планирования?

Список вопросов можно продолжать и продолжать.

Так зачем же создавать себе дополнительные сложности и решать появляющиеся вопросы? Кому выгодно перепроизводство?

При попытке  ответить на вопрос «Зачем?» выделил для себя 2 основные причины перепроизводства, относящиеся к среднему уровню управления  (уровень подразделений, департаментов, цехов, отделов). Причины такие:

  1. объёмное планирование;
  2. сдельная зарплата.

Так, если непроизводственному персоналу цехов и  управленцам премию платят за выполнение объёмных планов выпуска (за нормочасы), а не за номенклатуру и количество штук, то по сути всё равно что делать. Можно выпустить 27 Корпусов вместо 12 и не фрезеровать Крышки. Тем более если есть какие-либо организационные сложности, например, нет материала на крышки или нет оснастки, или Петров в отпуске (а подобные сложности почти всегда есть).

А для сдельщиков вообще главное — не стоять и делать по возможности «выгодные» детали. И если не решаются вопросы с материалом и оснасткой для крышек, то надо делать корпуса. Тут я просто обязан привести цитату из комментария Бухарцева Алексея: «Рабочему выгодно настроить станок и весь месяц гнать одну дорогую деталь, тогда зарплата будет хорошей. В противном случае придется мучиться с переналадками, терять время и сокращать оплаченные часы. Конечно у цеха есть номенклатурный план и за него начальника цеха сильно ругают на планерках у руководства, но когда на рынке труда колоссальный дефицит квалифицированных рабочих начальник цеха вынужден считаться с интересами рабочих-сдельщиков, иначе не получив нормальную зарплату такие рабочие просто уйдут, а заменить их некем!«. Пример просто отличный!

Да и дополнительные сложности из-за перепроизводства возникают не у тех, кто является его инициатором. Например, материал и инструмент   закупают снабженцы, а изделия не укомплектованы в сборочном цехе. Это они сроки срывают — им и премию нужно снижать.

Таким образом получается, что названные мной причины столь расточительного явления как перепроизводство полуфабрикатов можно объединить в одну: НЕВЕРНАЯ МОТИВАЦИЯ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ.

Если к объёмному планированию я отношусь как к рудименту прежних способов хозяйствования и вижу что оно уходит, то как быть с квалифицированными рабочими-сдельщиками, которые без заработка разбегутся? Сейчас окладно-премиальная схема для основных производственных рабочих постепенно набирает популярность в российском машиностроении. Она решает сразу многие традиционные вопросы, в том числе правдивого нормирования техпроцессов в целях планирования. Но в некоторых конкретных случаях, в силу различных причин, не может быть эффективно применена для увеличения или поддержания производительности труда (во всяком случае я встречал начальников производств отстаивающих такую точку зрения).
В этом случае я бы предложил доплачивать. Доплачивать рабочим-сдельщикам за простои, вызванные организационными проблемами. Может быть даже частично за счёт тех, кто эти организационные проблемы должен предупреждать. Ведь в случае производства лишних полуфабрикатов приходится нести затраты не только на зарплату, но и на материалы, оборудования, электроэнергию, хранение, утилизацию, неустойки по сорванным договорам, организационные потери и прочие. Конечно для этого нужно научится такие простои учитывать и отличать от неоправданных.

Ещё для исключения перепроизводства может помочь автоматизация учёта. Автоматизированная система в этом случае должна обеспечивать (поддерживать) исполнительскую дисциплину и правила игры, установленные высшим руководством предприятия. Например в ГОЛЬФСТРИМ есть механизм контроля за фактическим выполнением работ, который следит за тем, что бы не выдавались сверхплановые задания (наряд-заказы для цеха и наряды для рабочих) и по факту не принимались лишние, сверхплановые ДСЕ. Такой механизм обязывает все свои «желания» сделать что-либо сверх плана согласовывать центром планирования на предприятии (производственно-диспетчерский отдел, главный планировщик или главный диспетчер) и, при правильном использовании, позволяет уменьшить негативные явления, связанные с согласованием планов различных цехов, даже если перепроизводство произошло. Правда для эффективной работы нужно сначала ответить на вопрос «кто в доме хозяин?»: слесарь Петров или  собственники в лице генерального директора…

Укрупнение партий ДСЕ в ходе производства

Добрый день (надеюсь ночами блоги по производству читать не приходится 🙂 )

На предприятиях часто слышу о необходимости укрупнения (агрегации) партий деталей и сборочных единиц (ДСЕ), особенно при рассмотрении вопросов планирования производства. И не только слышу, но и вижу это на практике.   Причём про  укрупнение могут говорить или использовать его наряду с такими понятиями как «бережливое производство (lean production)».

Интересны мотивы, заставляющие запускать в обработку (скажем на фрезерование) укрупнённую партию ДСЕ, состоящую из нескольких запланированных отдельно на разные даты партий ДСЕ.  Мотив, как правило, один — «Уменьшить количество переналадок» и снизить таким образом затраты. И что же при этом получается…

Представим себе, что производство позаказное и для него подготовлены графики изготовления крупных узлов или комплектов (если изделия большие) и номенклатурные планы обработки партий ДСЕ для цехов. Если планирование было произведено правильно, то в планы цехов попали партии ДСЕ для разных заказов с разными сроками запуска и выпуска, а планы всех цехов взаимосвязаны, т.е. учитывают последовательность прохождения партиями деталей своих технологических маршрутов.

Если это так и мы вопреки рекомендациям плана цеха запускаем в обработку сразу все одинаковые ДСЕ из разных партий, то:

1. Значит и предыдущий цех сделал то же самое — запустил в обработку сразу все одинаковые ДСЕ, спланированные на разные сроки. Иначе у нас не было бы в достаточном количестве заготовок. Либо мы выждали пока поступят все партии ДСЕ, что бы запустить их в обработку совместно.  И в том и в другом случае нарушаются планы цехов и их взаимная связь со сдвигом сроков выпуска комплектов ДСЕ вправо (выпуск нужных ДСЕ задерживается).

2. Пока мы обрабатываем на некотором рабочем центре укрупнённую партию одних ДСЕ,  мы не можем обработать вовремя другие партии ДСЕ, т.к. оборудование занято. Нарушается ритмичность производства, появляются предпосылки для простоев и сверхурочных работ.

3.  Мы используем большее количество материала сразу. Из за этого в краткосрочной перспективе может возникнуть его дефицит для других ДСЕ. Более отчётливо дефицит может проявляться, если запускаются в обработку укрупнённой партией деталей из разных плановых периодов.  Ведь планирование закупок и поставки материалов так же были рассчитаны исходя из планов производства с привязкой к периодам планирования. А возникновение дефицита материала, как правило,  приводит к появлению в будущем увеличенных запасов (какому же снабженцу хочется стать крайним за срыв сроков выполнения заказов…).

4. В силу ограничений по производительности сборочных участков и из-за влияния предыдущих факторов (нарушения ритмичности и согласованности планов цехов, дефиците других ДСЕ на сборке) увеличиваются запасы незавершённого производства, растут расходы на хранение, потери, снижается оборачиваемость средств.

 Итак, с одной стороны, укрупнение партий ДСЕ позволяет сократить переналадки.

С другой  —  может привести к таким негативным явлениям как нарушение сроков изготовления заказов, простои, сверхурочные работы и работы в выходные дни, увеличение запасов материалов и объёмов незавершённого производства.

Так не лучше ли сосредоточится на разработке и использовании методов быстрой переналадки, вместо укрупнения партий ДСЕ,  если оно идёт вразрез с планированием и чаще всего (чего уж лукавить) облегчает жизнь только наладчикам оборудования?

Факторы успеха внедрения ГОЛЬФСТРИМ.

Всем — здравствуйте!!!

Изначально, давая согласие на свое участие в блоге по ГОЛЬФСТРИМ, у меня сразу же возникло желание — поделиться своим практическим опытом внедрения систем автоматизации управления производством в реальных условиях промышленных предприятий машиностроительного комплекса с более широким кругом заинтересованных лиц. Учитывая серьезность и масштабность вопроса, я постараюсь этому вопросу посвятить целую серию статей под разным углом зрения. И тем самым, расставить нужные акценты на тех вопросах, которые я считаю самыми важными на начальном этапе внедрения подобных систем управления, в условиях реального производства.

Читать полностью »

Опыт прошлого: «Новочеркасская система производственного планирования»

Всем добрый день.

Посещая по рабочим вопросам заводы нашей Родины, периодически сталкиваюсь с остатками так называемой «Новочеркасской системы производственного планирования» (далее НСПП), которая получила широкое распространение у советских машиностроителей в 60-х годах прошлого века.

Читать полностью »