Добрый день.
В своей предыдущей заметке ( http://blog.gulfstream-mrp.ru/?p=157 ) я поделился мыслями о вреде объединения для совместной обработки партий ДСЕ, запланированных к изготовлению на разное время, которое происходит на уровне цеха.
Но встречается (до сих пор, к сожалению) и другая, ещё более порочная практика — перепроизводство. Под перепроизводством в данном случае я подразумеваю увеличение количества выпускаемых ДСЕ или полуфабрикатов в цехе сверх запланированного. Поясню дополнительно, что запланированное количество должно уже учитывать ДСЕ на испытания, технологически-неизбежные потери, и возможный брак. Например, по пану, сформированному в производственно-диспетчерском отделе, в октябре цех № 1 должен обработать или изготовить 12 корпусов, а по факту цех выпускает их 27 штук. С одной стороны это хорошо — план по корпусам выполнен. Но возникает и ряд вопросов:
- смогут ли лишние 15 корпусов продолжить свой цикл обработки в следующем цехе или пригодятся ли они на сборке?
- хватит ли теперь материала на другие запланированные детали?
- хватит ли истраченного инструмента (или его ресурса) для выполнения плана?
- не должно ли было загруженное корпусами оборудование и персонал выполнять другие плановые работы?
- можно ли хранить лишние детали и где?
- возможно ли учесть излишки при запуске следующих заказов в производство в ходе планирования?
Список вопросов можно продолжать и продолжать.
Так зачем же создавать себе дополнительные сложности и решать появляющиеся вопросы? Кому выгодно перепроизводство?
При попытке ответить на вопрос «Зачем?» выделил для себя 2 основные причины перепроизводства, относящиеся к среднему уровню управления (уровень подразделений, департаментов, цехов, отделов). Причины такие:
- объёмное планирование;
- сдельная зарплата.
Так, если непроизводственному персоналу цехов и управленцам премию платят за выполнение объёмных планов выпуска (за нормочасы), а не за номенклатуру и количество штук, то по сути всё равно что делать. Можно выпустить 27 Корпусов вместо 12 и не фрезеровать Крышки. Тем более если есть какие-либо организационные сложности, например, нет материала на крышки или нет оснастки, или Петров в отпуске (а подобные сложности почти всегда есть).
А для сдельщиков вообще главное — не стоять и делать по возможности «выгодные» детали. И если не решаются вопросы с материалом и оснасткой для крышек, то надо делать корпуса. Тут я просто обязан привести цитату из комментария Бухарцева Алексея: «Рабочему выгодно настроить станок и весь месяц гнать одну дорогую деталь, тогда зарплата будет хорошей. В противном случае придется мучиться с переналадками, терять время и сокращать оплаченные часы. Конечно у цеха есть номенклатурный план и за него начальника цеха сильно ругают на планерках у руководства, но когда на рынке труда колоссальный дефицит квалифицированных рабочих начальник цеха вынужден считаться с интересами рабочих-сдельщиков, иначе не получив нормальную зарплату такие рабочие просто уйдут, а заменить их некем!«. Пример просто отличный!
Да и дополнительные сложности из-за перепроизводства возникают не у тех, кто является его инициатором. Например, материал и инструмент закупают снабженцы, а изделия не укомплектованы в сборочном цехе. Это они сроки срывают — им и премию нужно снижать.
Таким образом получается, что названные мной причины столь расточительного явления как перепроизводство полуфабрикатов можно объединить в одну: НЕВЕРНАЯ МОТИВАЦИЯ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ.
Если к объёмному планированию я отношусь как к рудименту прежних способов хозяйствования и вижу что оно уходит, то как быть с квалифицированными рабочими-сдельщиками, которые без заработка разбегутся? Сейчас окладно-премиальная схема для основных производственных рабочих постепенно набирает популярность в российском машиностроении. Она решает сразу многие традиционные вопросы, в том числе правдивого нормирования техпроцессов в целях планирования. Но в некоторых конкретных случаях, в силу различных причин, не может быть эффективно применена для увеличения или поддержания производительности труда (во всяком случае я встречал начальников производств отстаивающих такую точку зрения).
В этом случае я бы предложил доплачивать. Доплачивать рабочим-сдельщикам за простои, вызванные организационными проблемами. Может быть даже частично за счёт тех, кто эти организационные проблемы должен предупреждать. Ведь в случае производства лишних полуфабрикатов приходится нести затраты не только на зарплату, но и на материалы, оборудования, электроэнергию, хранение, утилизацию, неустойки по сорванным договорам, организационные потери и прочие. Конечно для этого нужно научится такие простои учитывать и отличать от неоправданных.
Ещё для исключения перепроизводства может помочь автоматизация учёта. Автоматизированная система в этом случае должна обеспечивать (поддерживать) исполнительскую дисциплину и правила игры, установленные высшим руководством предприятия. Например в ГОЛЬФСТРИМ есть механизм контроля за фактическим выполнением работ, который следит за тем, что бы не выдавались сверхплановые задания (наряд-заказы для цеха и наряды для рабочих) и по факту не принимались лишние, сверхплановые ДСЕ. Такой механизм обязывает все свои «желания» сделать что-либо сверх плана согласовывать центром планирования на предприятии (производственно-диспетчерский отдел, главный планировщик или главный диспетчер) и, при правильном использовании, позволяет уменьшить негативные явления, связанные с согласованием планов различных цехов, даже если перепроизводство произошло. Правда для эффективной работы нужно сначала ответить на вопрос «кто в доме хозяин?»: слесарь Петров или собственники в лице генерального директора…
