Качество продукции

Добрый день.

Необходимость обеспечения надлежащего качества продукции не ставится под сомнение и является залогом существования предприятия. Новостные ленты последнего времени лишь подтверждают  справедливость этой истины. Причём Качество продукции необходимо не только обеспечивать, но и подтверждать (читай «доказывать»).

В случае серийного производства качество продукции определяется и обеспечивается качеством процессов его производства, их точностью и стабильностью. Настроенные и отлаженные производственные процессы — это как раз тот случай, где автоматизация является лучшим другом их документирования, сохранения и осознанного улучшения. Автоматизация управления производством позволяет зафиксировать успешный опыт и знания коллектива в алгоритмах работы программ, настройках документооборота и процессов и «заставляет» работать «по инструкции», сокращает потери от ухода специалистов и быстро выводит на рабочий лад новых сотрудников.

Но во многих случаях простой «фиксации» опыта недостаточно. Автоматизированная система управления производством должна обладать функционалом по отслеживанию истории изготовления деталей и узлов входящих в поставляемое изделие. Это важно и для подтверждения качества изделия и для поиска причин несоответствий, если таковые обнаружатся.

Как минимум учёт изготовления партий ДСЕ в производстве должен быть показным с индивидуальным номером каждой партии деталей или сборок. Что бы всегда было понятно из каких комплектующих состоит изделие. А для особо важных  элементов требуется учёт изготовления экземпляров с индивидуальными номерами. Система автоматизированного учёта должна поддерживать и эту функцию.

Партии ДСЕ

Экземпляры ДСЕ

Возможность хранения истории изготовления изделий в «электронном» виде  позволяет достаточно быстро определить исполнителей работ, контролёров, выполнявших приёмку ДСЕ или изделия. Ведь производственные первичные документы  привязаны к легко идентифицируемым партиям ДСЕ, к исполнителям и контролёрам. Дополнительно могут использоваться (формироваться и храниться) документы системы качества, сопровождающие изготовление номерных экземпляров изделий или отдельных ДСЕ.  Прозрачность обеспечена!

Накладная 

   Учёт брака

Быт определяет сознание

Быт определяет сознание или наоборот?

Вот такой «философский» вопрос задаю я себе периодически применительно к объектам промышленности (читай «заводам»), на которых удаётся побывать. Конечно вопрос возникает чаще: в городе, куда приезжаю; в районе, где живу; в подъезде и в лифте своего многоквартирного дома. Просто блог про производство, поэтому и вопрос про заводы 🙂 .

По роду служебных обязанностей периодически посещаю предприятия «нашего» профиля (машиностроение, приборостроение). Цели визитов не отличаются разнообразием: презентация системы ГОЛЬФСТРИМ, «живые» показы, проведение предпроектных или экспресс обследований. И по результатам требуется оценка перспектив сотрудничества: можем ли мы предложить что-то действительно полезное предприятию, сможет ли предприятие осилить и оценить эту пользу, организовать внедрение и извлекать пользу из автоматизации управления производством. Конечно основным источником информации являются люди и документы, но есть и чисто субъективный критерий — состояние быта.

Как ни крути, а ямы на внутренних дорожках, по которым катают детали и изделия из цеха в цех, мусор, несвоевременная чистка снега и уборка листвы, или, наоборот,  ухоженность территории, благоустроенность мест отдыха обращают на себя внимание часто раньше, чем успеешь поговорить со специалистами.

И есть у меня один верный показатель состояния предприятия — это состояние туалетов (и столовых, но они отдельно) 🙂 .

Причём, бальная шкала оценки туалетов примерно такая:

1   балл    —  туалет без ремонта лет …цать, нет горячей воды, мыла, бумаги;

2  балла выполнен ремонт «для галочки», состояние увядающее, мыла и бумаги как не было так и нет, хотя места их хранения были предусмотрены (а может и нет);

3   баллатуалет без ремонта лет …цать, но опрятненький, всё работает,  есть мыло, сушилки для рук и бумаги нет;

4  балла — выполнен функциональный ремонт с применением практичного и удобного оборудования, есть мыло, вода, бумаги нет, уборка раз в неделю;

5 баллов выполнен функциональный ремонт с применением практичного и удобного оборудования, всё есть, уборка каждый день.

Люкс   —  видел такое лишь однажды — это когда туалетная комната завода похожа на номер в отеле 4-5 звёзд: красивая плитка, места для одежды и полотенец, душевая кабина с гидромассажем.

Шкала, конечно символическая, но состояние дел отражает вполне. Для неофициальных рейтингов заводов можно использовать :)) Если рейтинг ниже трёх баллов — это должно насторожить. Хотя есть и положительный пример: один из наших заказчиков за время проекта внедрения системы управления производством поднялся в «рейтинге туалетов» на 3 пункта. Так держать!! 🙂

И вот непонятно, что первично:

 — осознание того, что забота о сотрудниках окупается, что хорошие условия труда и минимальное внимание к мелочам,  дают людям уверенность в завтрашнем дне и чувство собственного достоинства, тем самым сохраняя специалистов, делая их труд более осознанным и продуктивным;

 — или приходится ждать, пока работа компании станет настолько эффективной, что дойдут руки и до таких нюансов, как туалетная бумага в уборной и освежитель воздуха?

Лично я склоняюсь к первому варианту (хочется что бы было так).

Туалет на 4 балла (для примера)

 Туалет на 4 баллаТуалет на 4 балла

Цеховые кладовые

Пять простых наблюдений, отмеченных при внедрениях функций складского учета в цехах постсоветского машиностроения:

№1. Помните, что Главный в цеховой кладовой (кладовщик) – всегда самый перегруженный делами работник цеха, и некогда ему «возиться с вашими компьютерами». Готовьте для него мотивацию заранее.

№2. На начальных этапах работы с автоматизированной системой не нужно показывать кладовщику 5 способов получения информации об остатках. Лучше показать 1 способ, но не менее 5 раз.

№3. Никогда не говорите кладовщице, что кладовая больше похожа пункт сортировки металлолома, нежели на склад (не часто, но такое все же встречается до сих пор). На самом деле в кладовой Совершенный Порядок, просто он не поддается полному описанию в обывательских терминах типа «номенклатура», «место хранения», «стеллаж», «ячейка» и т. п.

№4. На первой итерации приведения перегруженной кладовой в порядок вряд ли стОит говорить об «оптимизации складских запасов». Лучше и проще договориться об увеличении площади помещений – рост складских площадей в цехе наиболее наглядно показывает, имеет ли смысл вплотную задуматься об «оптимизации …», или начальнику можно подождать еще 3 – 5 лет, руководствуясь мыслью «Авось, само рассосется».

№5. Один из самых эффективных и простых способов обеспечить работу кладовщика с компьютером – ритуально сжечь ящик со складскими карточками. Правда, им пользуются очень редко.

Перепроизводство полуфабрикатов

Добрый день.

В своей предыдущей заметке ( http://blog.gulfstream-mrp.ru/?p=157 ) я поделился мыслями о вреде объединения для совместной  обработки партий ДСЕ, запланированных к изготовлению на разное время, которое происходит на уровне цеха.

Но встречается (до сих пор, к сожалению) и другая, ещё более порочная практика — перепроизводство. Под перепроизводством в данном случае я подразумеваю увеличение количества выпускаемых ДСЕ или полуфабрикатов в цехе сверх запланированного. Поясню дополнительно, что запланированное количество должно уже учитывать ДСЕ на испытания,  технологически-неизбежные потери, и возможный брак. Например, по пану, сформированному в производственно-диспетчерском отделе, в октябре цех № 1 должен обработать или изготовить 12 корпусов, а по факту цех выпускает их 27 штук. С одной стороны это хорошо — план по корпусам выполнен.  Но возникает и ряд вопросов:

  • смогут ли лишние 15 корпусов продолжить свой цикл обработки в следующем цехе или пригодятся ли они на сборке?
  • хватит ли теперь материала на другие запланированные детали?
  • хватит ли истраченного инструмента (или его ресурса) для выполнения плана?
  • не должно ли было загруженное корпусами оборудование и персонал выполнять другие плановые работы?
  • можно ли хранить лишние детали и где?
  • возможно ли учесть излишки при запуске следующих заказов в производство в ходе планирования?

Список вопросов можно продолжать и продолжать.

Так зачем же создавать себе дополнительные сложности и решать появляющиеся вопросы? Кому выгодно перепроизводство?

При попытке  ответить на вопрос «Зачем?» выделил для себя 2 основные причины перепроизводства, относящиеся к среднему уровню управления  (уровень подразделений, департаментов, цехов, отделов). Причины такие:

  1. объёмное планирование;
  2. сдельная зарплата.

Так, если непроизводственному персоналу цехов и  управленцам премию платят за выполнение объёмных планов выпуска (за нормочасы), а не за номенклатуру и количество штук, то по сути всё равно что делать. Можно выпустить 27 Корпусов вместо 12 и не фрезеровать Крышки. Тем более если есть какие-либо организационные сложности, например, нет материала на крышки или нет оснастки, или Петров в отпуске (а подобные сложности почти всегда есть).

А для сдельщиков вообще главное — не стоять и делать по возможности «выгодные» детали. И если не решаются вопросы с материалом и оснасткой для крышек, то надо делать корпуса. Тут я просто обязан привести цитату из комментария Бухарцева Алексея: «Рабочему выгодно настроить станок и весь месяц гнать одну дорогую деталь, тогда зарплата будет хорошей. В противном случае придется мучиться с переналадками, терять время и сокращать оплаченные часы. Конечно у цеха есть номенклатурный план и за него начальника цеха сильно ругают на планерках у руководства, но когда на рынке труда колоссальный дефицит квалифицированных рабочих начальник цеха вынужден считаться с интересами рабочих-сдельщиков, иначе не получив нормальную зарплату такие рабочие просто уйдут, а заменить их некем!«. Пример просто отличный!

Да и дополнительные сложности из-за перепроизводства возникают не у тех, кто является его инициатором. Например, материал и инструмент   закупают снабженцы, а изделия не укомплектованы в сборочном цехе. Это они сроки срывают — им и премию нужно снижать.

Таким образом получается, что названные мной причины столь расточительного явления как перепроизводство полуфабрикатов можно объединить в одну: НЕВЕРНАЯ МОТИВАЦИЯ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ.

Если к объёмному планированию я отношусь как к рудименту прежних способов хозяйствования и вижу что оно уходит, то как быть с квалифицированными рабочими-сдельщиками, которые без заработка разбегутся? Сейчас окладно-премиальная схема для основных производственных рабочих постепенно набирает популярность в российском машиностроении. Она решает сразу многие традиционные вопросы, в том числе правдивого нормирования техпроцессов в целях планирования. Но в некоторых конкретных случаях, в силу различных причин, не может быть эффективно применена для увеличения или поддержания производительности труда (во всяком случае я встречал начальников производств отстаивающих такую точку зрения).
В этом случае я бы предложил доплачивать. Доплачивать рабочим-сдельщикам за простои, вызванные организационными проблемами. Может быть даже частично за счёт тех, кто эти организационные проблемы должен предупреждать. Ведь в случае производства лишних полуфабрикатов приходится нести затраты не только на зарплату, но и на материалы, оборудования, электроэнергию, хранение, утилизацию, неустойки по сорванным договорам, организационные потери и прочие. Конечно для этого нужно научится такие простои учитывать и отличать от неоправданных.

Ещё для исключения перепроизводства может помочь автоматизация учёта. Автоматизированная система в этом случае должна обеспечивать (поддерживать) исполнительскую дисциплину и правила игры, установленные высшим руководством предприятия. Например в ГОЛЬФСТРИМ есть механизм контроля за фактическим выполнением работ, который следит за тем, что бы не выдавались сверхплановые задания (наряд-заказы для цеха и наряды для рабочих) и по факту не принимались лишние, сверхплановые ДСЕ. Такой механизм обязывает все свои «желания» сделать что-либо сверх плана согласовывать центром планирования на предприятии (производственно-диспетчерский отдел, главный планировщик или главный диспетчер) и, при правильном использовании, позволяет уменьшить негативные явления, связанные с согласованием планов различных цехов, даже если перепроизводство произошло. Правда для эффективной работы нужно сначала ответить на вопрос «кто в доме хозяин?»: слесарь Петров или  собственники в лице генерального директора…

Сложности выбора аппаратного обеспечения

Чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить

что-нибудь ненужное, а у нас денег нет.

(с) Кот Матроскин

Доброго времени суток, уважаемые читатели.

Сегодняшней статьей хотел бы затронуть очень актуальную тему в контексте внедрения информационных систем — аппаратное обеспечение. Читать полностью »

Новый человеко-ориентированный стандарт

Добрый день!

В начале июля прослушала мини-курс по теме «Usability» в г. Коломна. Отдельное спасибо преподавателю — Швецову Сергею (Дизайнер-проектировщик пользовательских интерфейсов, АСКОН). Еще раз убедилась, что изучение научного подхода к любой проблеме систематизирует и упорядочивает собственные знания и опыт в этой области. Были для меня и новые открытия …

Оказывается в направлении «Usability» уже есть действующие стандарты ГОСТ Р ИСО 9241-210-2012. Это международный стандарт. Легко читается, явно написан для широкого круга специалистов, руководителей разного уровня, вовлеченных в проектные работы. В стандарте отражен опыт применения принципов человеко-ориентированного проектирования, установлены требования и даны необходимые рекомендации. Там нет готовых рецептов «идеального» проекта, удовлетворяющего требованиям любого пользователя, но приведенная таблица требований и рекомендаций весьма полезна для оценки проектов на соответствие данному стандарту.

В ходе прочтения возникают и вопросы, на которые, к сожалению, нет ответов в тексте. Приведу пример. При планировании проектирования необходимо учесть требование о включении в план соглашений «по интервалам времени для итеративного изучения обратной связи и разработки изменений проекта, которые необходимо включить в график выполнения проекта». Но существование требования не дает ответа на вопрос «сколько итераций достаточно?». Из своего опыта участия в проектах внедрения автоматизированных систем могу сделать вывод, что работы по улучшению, совершенствованию проекта для конечного пользователя не имеют границ. В итоге нередко получаем ситуацию, когда все запланированные работы и заявленные требования выполнены, но не все пользователи удовлетворены, так как в ходе выполнения проекта определились новые аспекты, задачи, условия. И стандарт не скрывает возможность возникновения таких ситуаций: «многие нужды и ожидания пользователей и других причастных сторон, влияющие на разработку взаимодействия человека с компьютером, выявляются только в ходе проектирования …»

Возможно, после прочтения данного стандарта и у вас появятся свои вопросы без ответов. В любом случае рекомендую для прочтения всем специалистам, участвующим в проектах внедрения, особенно «новичкам».

Укрупнение партий ДСЕ в ходе производства

Добрый день (надеюсь ночами блоги по производству читать не приходится 🙂 )

На предприятиях часто слышу о необходимости укрупнения (агрегации) партий деталей и сборочных единиц (ДСЕ), особенно при рассмотрении вопросов планирования производства. И не только слышу, но и вижу это на практике.   Причём про  укрупнение могут говорить или использовать его наряду с такими понятиями как «бережливое производство (lean production)».

Интересны мотивы, заставляющие запускать в обработку (скажем на фрезерование) укрупнённую партию ДСЕ, состоящую из нескольких запланированных отдельно на разные даты партий ДСЕ.  Мотив, как правило, один — «Уменьшить количество переналадок» и снизить таким образом затраты. И что же при этом получается…

Представим себе, что производство позаказное и для него подготовлены графики изготовления крупных узлов или комплектов (если изделия большие) и номенклатурные планы обработки партий ДСЕ для цехов. Если планирование было произведено правильно, то в планы цехов попали партии ДСЕ для разных заказов с разными сроками запуска и выпуска, а планы всех цехов взаимосвязаны, т.е. учитывают последовательность прохождения партиями деталей своих технологических маршрутов.

Если это так и мы вопреки рекомендациям плана цеха запускаем в обработку сразу все одинаковые ДСЕ из разных партий, то:

1. Значит и предыдущий цех сделал то же самое — запустил в обработку сразу все одинаковые ДСЕ, спланированные на разные сроки. Иначе у нас не было бы в достаточном количестве заготовок. Либо мы выждали пока поступят все партии ДСЕ, что бы запустить их в обработку совместно.  И в том и в другом случае нарушаются планы цехов и их взаимная связь со сдвигом сроков выпуска комплектов ДСЕ вправо (выпуск нужных ДСЕ задерживается).

2. Пока мы обрабатываем на некотором рабочем центре укрупнённую партию одних ДСЕ,  мы не можем обработать вовремя другие партии ДСЕ, т.к. оборудование занято. Нарушается ритмичность производства, появляются предпосылки для простоев и сверхурочных работ.

3.  Мы используем большее количество материала сразу. Из за этого в краткосрочной перспективе может возникнуть его дефицит для других ДСЕ. Более отчётливо дефицит может проявляться, если запускаются в обработку укрупнённой партией деталей из разных плановых периодов.  Ведь планирование закупок и поставки материалов так же были рассчитаны исходя из планов производства с привязкой к периодам планирования. А возникновение дефицита материала, как правило,  приводит к появлению в будущем увеличенных запасов (какому же снабженцу хочется стать крайним за срыв сроков выполнения заказов…).

4. В силу ограничений по производительности сборочных участков и из-за влияния предыдущих факторов (нарушения ритмичности и согласованности планов цехов, дефиците других ДСЕ на сборке) увеличиваются запасы незавершённого производства, растут расходы на хранение, потери, снижается оборачиваемость средств.

 Итак, с одной стороны, укрупнение партий ДСЕ позволяет сократить переналадки.

С другой  —  может привести к таким негативным явлениям как нарушение сроков изготовления заказов, простои, сверхурочные работы и работы в выходные дни, увеличение запасов материалов и объёмов незавершённого производства.

Так не лучше ли сосредоточится на разработке и использовании методов быстрой переналадки, вместо укрупнения партий ДСЕ,  если оно идёт вразрез с планированием и чаще всего (чего уж лукавить) облегчает жизнь только наладчикам оборудования?

Факторы успеха внедрения ГОЛЬФСТРИМ.

Всем — здравствуйте!!!

Изначально, давая согласие на свое участие в блоге по ГОЛЬФСТРИМ, у меня сразу же возникло желание — поделиться своим практическим опытом внедрения систем автоматизации управления производством в реальных условиях промышленных предприятий машиностроительного комплекса с более широким кругом заинтересованных лиц. Учитывая серьезность и масштабность вопроса, я постараюсь этому вопросу посвятить целую серию статей под разным углом зрения. И тем самым, расставить нужные акценты на тех вопросах, которые я считаю самыми важными на начальном этапе внедрения подобных систем управления, в условиях реального производства.

Читать полностью »

Опыт прошлого: «Новочеркасская система производственного планирования»

Всем добрый день.

Посещая по рабочим вопросам заводы нашей Родины, периодически сталкиваюсь с остатками так называемой «Новочеркасской системы производственного планирования» (далее НСПП), которая получила широкое распространение у советских машиностроителей в 60-х годах прошлого века.

Читать полностью »

Управление производством в ГОЛЬФСТРИМ

Доброго времени суток, друзья!

В конце мая, как вы знаете, прошел ежегодный форум АСКОН «Белые Ночи САПР». Интересное видео о системе ГОЛЬФСТРИМ от участников форума. Оценка системы от непосредственных пользователей.

Читать полностью »